Les marques sont dépassées

Depuis des décennies, les organisations ont investi des milliards pour développer leur(s) marque(s). Des hordes d’experts, de gurus, de publicitaires et de professeurs (dont moi) ont fait la promotion de l’importance de les développer et de les nourrir comme des bêtes insatiables. Pourtant, il est très difficile de mesurer l’impact réel de la marque sur les revenus. Ces revenus, le nerf de la guerre, proviennent du consommateur, non de la marque. Il est temps de rééquilibrer les choses et comme on dit en terme savant, de changer de paradigme.

Il faut remettre le consommateur au centre de nos préoccupations, une affirmation qui peut paraître étrange alors qu’on ne cesse de dire qu’il faut répondre aux besoins de ce consommateur. Force est de constater que les organisations ont perdu de vue l’individu en inondant le marché de produits de masse, du «one size fits all». Le «de masse» a de moins en moins la cote. Il est ahurissant de constater, selon certaines estimations, que 50% des nouveaux produits vont être retirés des tablettes, ne rencontrant pas la rentabilité. Pourquoi ? Besoins mal évalués, mauvaise commercialisation, grande concurrence ? Peut-être. Mais il s’agit surtout de ne laisser aucun espace aux compétiteurs, de congestionner le marché. Une stratégie exigeante et coûteuse.

La vision «customer-centric» ou développement «autour» du consommateur doit prendre le dessus. Pour y arriver, nous avons aujourd’hui accès à une quantité phénoménale de données et d’information. Pour une organisation, ces données ont plusieurs sources : site Web, médias sociaux, application mobile, code barre, etc. Mais l’importance de maîtriser cette connaissance semble mal ou pas comprise du tout. Pourtant, les exemples sont nombreux. Netflix a plus de cinq millions d’abonnés au Canada, 80 millions sur la planète. Son succès est dû, avant tout, non pas à sa marque mais à sa capacité à lire les comportements, les traces laissées par ses abonnés et à proposer, à développer des contenus en conséquence. Auprès des adolescents américains, Netflix est plus populaire que YouTube et Hulu. Les revenus sont générés grâce à sa capacité à fidéliser, à retenir le consommateur. Même chose pour Uber, une application qui simplifie grandement les déplacements. Sephora a misé sur l’amélioration de l’expérience magasinage et possède maintenant plus de 1400 magasins dans 30 pays. Des équipes sportives ont recours aux prix dynamiques alors que le prix des places fluctue selon la demande pour un match. Elles peuvent alors améliorer considérablement les revenus par partie.

Cette meilleure connaissance du consommateur devrait permettre aux organisations d’améliorer leurs revenus, de mieux répondre aux consommateurs les plus fidèles qui sont les plus rentables à long terme. Moins d’efforts à fournir, donc, pour ceux présentant un potentiel de revenus moins intéressant. Crûment, il ne faut pas essayer de transformer un «mauvais» consommateur en «bon» consommateur mais plutôt de satisfaire les meilleurs. Les données, pourvu qu’elles soient interprétables, permettent la prédiction, la possibilité de prédire le comportement et de concentrer les efforts à répondre aux attentes. Toutes les organisations, peu importe leur taille, peuvent y arriver. Le problème ? La compétence. Il faut enseigner aux étudiants, collégiaux et universitaires, l’importance des données et les possibilités. Même chose aux organisations. Cessons de mettre autant d’emphase sur la marque et davantage sur la connaissance et la satisfaction du consommateur.

Il s’agit de rééquilibrer les choses.